Какие-либо изменения, сделанные только ради этих самых изменений, не имеющие в основе своей чёткой, обоснованной цели, не могут принести логистической компании ничего хорошего. В лучшем случае результатом их внедрения будет пустая трата времени и бюджетных средств компании, а в худшем – довольно существенные негативные последствия.
 
Всё сказанное в определённой мере относится и к различным мотивационным схемам. Отсюда – два варианта продуктивного использования мотивации: сокращение текучести кадров, вследствие повышения лояльности работников, и повышение определённых показателей выполнения работы. Здоровый психологический климат предприятия – это уже в некоторой степени гарантия повышения средних рабочих показателей.

Большое значение  в этом контексте имеет мотивация сотрудников, возглавляющих логистические подразделения. Рядовой работник отвечает исключительно за свою работу, а вот  руководитель влияет на  успешность  всего подразделения. Логистика напрямую связана с прибылью компании, и поэтому так важно всерьёз задуматься о мотивации руководителей именно этого подразделения. От степени вовлеченности руководителей-логистов  во всё, что на предприятии делается, зависит и благополучное развитие фирмы в целом.

На чём же строится система корпоративной мотивации? В основу всегда закладывается цель самой компании. Самое главное в построении мотивационной системы, да и любого управленческого решения, не забывать об основополагающих правилах построения подробных систем. Здесь успешно работает так называемый «принцип фундамента», подразумевающий, что грамотный руководитель и задачи ставит правильные, и работу организует именно так, как задумано.

В  системе управления любой логистической компанией «фундамент» расположен, наоборот, в самом верху. Поэтому, только определив основные задачи компании, можно приступать к определению целей для подразделений, далее следует согласование задач для каждого отдела, и уже в последнюю очередь начальники отделов определяют задания для конкретных работников.

При таком ведении дел всегда можно усмотреть недочёты и вовремя внести коррективы в новую систему. И ещё выходит, что все трудятся на процветание и общее благо своей компании. При этом конкретно речи о мотивации не идёт. Руководители старшего звена просто ставят цели перед подчинёнными, но,  благодаря отлаженной схеме, все действия сотрудников изначально нацелены на достижение общей задачи фирмы.

А вот надеяться на то, что отлаженная система мотивации будет успешно работать сама собой, полностью освободив руководителя или владельца логистического предприятия от каких-либо хлопот по управлению компанией, всё же не стоит. Частенько премиальные и штрафные санкции пытаются состыковать с ключевым показателем эффективности (KPI). Иногда вместо него или одновременно используют систему сбалансированных показателей руководителя (BSC). Но при этом мотивация перестаёт работать.

И мечты владельца о безмятежном отдыхе отодвигаются на дальнюю перспективу. В чём же проблема? Дело в том, что при использовании KPI и BSC работает только один мотиватор – на должном уровне поставленное признание заслуг. Но получается, что процесс такого  признания зачастую становится полностью формальным, поэтому сама суть мотивации теряет всякий смысл, а соответственно – и действенность.

Грамотно внедренная в логистический процесс мотивация исполнительного персонала (а также – руководящего звена) способствует значительному повышению итогового результата, в котором заинтересованы в равной мере все элементы иерархии компании.